7 Rohdiamanten – in persönliche Veränderungsintelligenz verwandeln!

Führungskräfte, die bei ihren Mitarbeitern Veränderungsbereitschaft und Kreativität wecken können, belohnen sich mit einer besonderen Änderungsenergie – wenn nämlich aus einem resignierten “I can’t” ein überzeugtes “Yes – I can” wird.
Viel zu oft scheitern Change Prozesse an Kommunikationsfehlern oder daran, dass Hürden und Konflikte nicht ernst genug genommen werden. In diesem Blog möchte ich Ihnen erläutern, worauf man als Führungskraft achten sollte, wenn man die Veränderungsbereitschaft erhöhen möchte.

Was brauchen meine Mitarbeiter, damit sie sich erfolgreich im Changeprozess einbringen können?
Wer als Führungskraft darauf Antworten hat, weiß um die persönlichen Reaktionen seiner Mitarbeiter auf Veränderungsvorgänge und vermag diese  gezielt positiv zu nutzen.

Aber lassen Sie uns zunächst über Change Intelligenz reden und erst einmal definieren, was damit gemeint ist. Wer sich der Veränderungsintelligenz öffnet, der ist beweglicher, einfallsreicher und in der Lage den Wandel der Zeit unternehmerisch zu meistern. Change Intelligenz kann nach einem sieben schichtigen Verfahren umgesetzt werden, bei dem modernste Erkenntnisse aus Forschung und Praxis integriert sind.

1. Veränderungsbereitschaft
Die allgemeine Veränderungsbereitschaft definiert die grundsätzliche Einstellung des Menschen gegenüber Veränderungen. Sie wird bestimmt von Persönlichkeitsmerkmalen wie Neugierde, Risikobereitschaft, Frustrationsgrenzen oder Leistungsbereitschaft. Aber auch von individuellen Erfahrungen, die in der Biografie des Einzelnen festgeschrieben sind. Derartige Persönlichkeitsdispositionen können Führungskräfte gezielt nutzen, um Mitarbeiter bei der optimalen Entfaltung ihres Potenzials zu unterstützen. Das schafft eine ganz eigene Vertrauenskultur, in der sich kreatives Verhalten besonders gut entwickeln kann (wohin das im Extrem führen kann, wird sehr anschaulich im Film The Circle von James Ponsoldt thematisiert).
Die spezifische Veränderungsbereitschaft hingegen beschreibt die Einstellung des Menschen zu einer einzelnen Veränderungssituation und ist von den Inhalten des individuellen Change-Vorhabens abhängig. Für die Führungskraft bedeutet dies, den Grund für die Veränderung plausibel zu machen. Schließlich neigen wir alle dazu, alles lieber so zu lassen, wie es ist. Weniger mangels Risikobereitschaft – vielmehr aus Bequemlichkeit. Wer die Mitarbeiter aus der Komfortzone des Eingespielten herausholen will, der muss ihre Zufriedenheit erschüttern – muss ihre Bereitschaft schüren sich zu bewegen; kurzum er muss sie zur Mitarbeit motivieren.

2. Veränderungsproduktive Akzeptanz schaffen
Viel zu oft sind Mitarbeiter frustriert,  weil sie den Changeprozess nicht oder nur ungenügend beeinflussen können. Statt sich als aktiven Teil des Veränderungsgeschehens zu begreifen fühlen sie sich zu oft durch den Change-Prozess mitgenommen und überrollt. Hier kann es helfen, mit den Mitarbeitern gemeinsam die Veränderungsthemen in zwei Bereiche aufzuteilen. In den einen gehören alle Themen, auf die er durch aktive Handlung einwirken kann und die damit in seinem Gestaltungsspielraum liegen, in den anderen die Themen, die ihn zwar beschäftigen, auf die er aber keinen Einfluss hat. Letztlich kommt es darauf an, den Mitarbeitern zu vermitteln, dass manche Veränderungen einfach akzeptiert werden müssen – dass also jede Aktion dagegen unproduktive Energieverschwendung ist. Und das es besser ist, alle Energien auf die Projekte zu konzentrieren, die er selbst beeinflussen und gestalten kann. Die klare Aussage lautet hier: Change it –  Love it or Leave it!

3. Veränderungserwartung
Je bewusster sich ein Mitarbeiter über die Erwartungen und Ziele des Changeprozesses ist, umso geringer fallen die Streuverluste aus, umso einfacher kann die  Veränderungsenergie fokussiert werden. Führungskräfte sollten das, was ihnen im Veränderungsprozess klar ist, aktiv und dialogorientiert mit den Mitarbeitern kommunizieren. Dazu gehört natürlich auch, offen eigene Unsicherheiten anzusprechen, denn auch eine Führungskraft bleibt davon nicht verschont. Das setzt eine neue Art von Führungssouveränität voraus, in der eigene Unsicherheiten als Normalität akzeptiert werden,  ohne den Mitarbeitern den Weg zu eigenen Entscheidungen zu versperren.

4. Veränderungsmotivation
Die Bereitschaft eines Mitarbeiters, Veränderungen mitzutragen, hängt natürlich davon ab, mit welchen Motivationen er aus seiner Wohlfühlecke geholt wird. Wenn er einen persönlichen Nutzen darin sieht, wird er den Changeprozess ohne weiteres mittragen und eigene Kreativität einbringen. Umso mehr, wenn die Veränderung große Relevanz für ihn und seine Position hat. Es ist für eine Führungskraft also von Bedeutung, die Grundstrukturen seiner Mitarbeiter gut zu kennen. So lassen sich Mitarbeiterreaktionen besser verstehen und Anhaltspunkte zur Gestaltung motivationsförderlichen Verhaltens zu gewinnen.

5. Veränderungskompetenzen
Unterschiedliche individuelle, soziale und methodenbezogene Veränderungskompetenzen unterstützen das Zustandekommen erfolgreicher Veränderungsleistungen. Dazu gehören Integrationsfähigkeit, Reflexionsfähigkeit, Fähigkeit zur Selbstkritik, selbstorganisiertes Lernen, Mut, Kreativität, die Fähigkeit Krisen zu bewältigen, Aufmerksamkeit oder Konfliktmanagement. Andere, spezifische Fähigkeiten und Methodenkompetenzen frühzeitig zu erkennen und mit dem Mitarbeiter zu entwickeln ist eine der herausragenden Aufgaben des Managements.

6. Veränderungsmöglichkeiten
Erfolgreiche Veränderung setzt genügend Ressourcen voraus, auf die man bei der Bewältigung von Veränderungsaufgaben zugreifen kann. Das können zeitliche Freiräume sein, Materialien, Informationszugänge oder Unterstützung durch Andere. Die wichtigste Aufgabe für das Management besteht darin, den Mitarbeitern hier Steine und Hindernisse aus dem Weg zu räumen und sie bei der Neu-Priorisierung zu unterstützen.

7. Veränderungskontextfaktoren
Wichtig ist es, die Faktoren zu identifizieren, die einen unmittelbaren Einfluss auf die Ausprägung der oben genannten Komponenten haben. Vor allem die Unternehmenskultur ist ein wichtiger Einflussfaktor. Wer beispielweise motivierte Mitarbeiter dadurch bremst, dass Fehler negativ sanktioniert werden, darf sich über mangelnde Veränderungsbereitschaft nicht wundern. Denn zum Ausprobieren von Neuem gehören Fehler mit dazu. Nur da, wo auf Fehler konstruktiv reagiert wird, kann sich ein lebendiger Veränderungsgeist entwickeln. Es ist die zentrale Aufgabe der Führungskräfte genau diesen Geist zu fördern.

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